dosqueuno

Más vale dos que uno (o ninguno) – riesgo y redundancia

Resumen ejecutivo:  Sale a cuenta mantener al menos dos fuentes de información comercial complementarias (aunque suponga mayor gasto), para poder sacar provecho de la fuerte asimetría en cifras absolutas entre dicho gasto (pequeño) y el importante doble beneficio respecto del probable impacto de los riesgos:  1)  incrementar la exposición a los “riesgos positivos” (oportunidades) y  2)  reducir la exposición a los riesgos negativos (pérdidas).  A continuación, el razonamiento…

La crisis se ha llevado por delante cualquier tendencia al despilfarro y eso, como principio, parece que está bien. Pero, ¿dónde acaba “lo necesario” y cuándo empieza “el despilfarro”? Es primordial establecer esta distinción para poder aplicar en la práctica el principio general.

Una de las reglas habituales para ayudarnos a distinguir entre una cosa y otra se basa en una pregunta acerca de si el gasto en cuestión es “imprescindible”. Es decir, algo así como: “Si prescindo de… [el gasto en cuestión], ¿mi empresa seguirá marchando?” En función de qué se trate, a lo mejor vamos a querer matizar algo más la pregunta, introduciendo nociones como “funcionar igual” o “funcionar sin que los clientes noten el cambio”, etc., etc. La idea subyacente es que hay gastos que, siendo prescindibles, son deseables mantener porque entendemos que aquello que recibimos a cambio del gasto en cuestión nos va a ayudar lograr nuestros objetivos empresariales en un sentido más amplio, más allá de simplemente reducir el gasto o, lo que es lo mismo, aumentar el margen de beneficio.

Aquí es dónde hay que introducir el elemento temporal, que no se contempla en el párrafo anterior. Al final estamos hablando de sostenibilidad o, si queremos evitar el uso de un término que lleva asociada una fuerte carga medioambiental, podríamos emplear el concepto de “perdurabilidad”. Es decir, quiero evitar el despilfarro porque así mi empresa tendrá mayor probabilidad de perdurar en el tiempo (y/o yo en mi puesto, si soy directivo o empleado, y no empresario). Por extensión, cuando nos hacemos esa pregunta orientada a determinar si el gasto es prescindible o no, también tendríamos que introducir la cuestión temporal, en dos sentidos: primero, respecto de cuánto tiempo puede durar la invariabilidad que se busca (“funcionar igual”, “sin que lo noten los clientes”, etc.) y, segundo y más importante, ¿cómo puede afectar la eliminación del gasto en la perdurabilidad de la empresa, tanto en un sentido positivo como negativo?

Nuestras contestaciones a estas preguntas llegan al meollo de la gestión de riesgo, aquello que NO sabemos si ocurrirá o no, pero PODRÍA ocurrir. Es decir, la eliminación de un gasto determinado asociado a la gestión de crédito nos reportará un ahorro inmediato, pero también podría abrir la puerta a una pérdida muy superior al ahorro obtenido, si se materializa un riesgo incurrido que, de haber mantenido el gasto, hubiéramos evitado. Por tanto, ya resulta evidente que, en materia de gestión de crédito, las respuestas a las preguntas planteadas difícilmente van a ser blanco o negro. Es más, cabe plantear si los desembolsos relacionados con la gestión de crédito (y riesgo, en general) deberían siquiera tener la consideración de gasto, en lugar de inversión.

Pero, de nuevo, tenemos la obsesión de buscar la eficiencia, con el fin de maximizar el retorno en el corto plazo. Y aquí, en la búsqueda de evitar duplicidades, es donde podemos meter la pata, a juicio de Nassim Nicholas Taleb, autor del libro “El cisne negro. Precisamente en el epílogo del 2010, un añadido “póstumo” a la crisis financiera global a la edición original del 2007, en el apartado “la redundancia como seguro” (o “cobertura”, como prefieras; traducción del original en inglés, “redundancy as insurance”), aboga por la aparente duplicidad de sistemas, como una especie de garantía de funcionamiento inspirada en la madre naturaleza. Y lo cierto es que este enfoque abre los ojos a lo cortoplacista de según qué búsqueda de eficiencia, cuando parece que el énfasis tendría que estar en la perdurabilidad del negocio, en lugar del beneficio inmediato a obtener a través del “recorte” y el “ahorro”.

Resulta evidente que ninguna empresa podrá subsistir de manera indefinida, si gasta más que ingresa de forma prolongada. En consecuencia, mi planteamiento tiene más que ver con la expectativa de qué se puede considerar un beneficio razonable. Es decir, partiendo de la base que la actividad produce una rentabilidad y la cuestión es la rentabilidad que resulta razonable esperar. No nos engañemos – la robustez en la gestión de crédito tiene un precio y, para la mayoría de empresas en sectores no regulados, la decisión de optar por dicha robustez será optativa. De ahí la tentación de relegar el asunto a un segundo plano.

¡Ojo! que cuando se produzca el hecho inesperado (el impago, la insolvencia del cliente, en definitiva, la pérdida), ¡será demasiado tarde para implantar una solución que nos dote de la robustez que hasta la fecha hemos menospreciado como superfluo! Por lo menos, para resolver nada respecto de esa pérdida en concreto. Nos puede servir para el futuro, si tenemos la fortaleza financiera necesaria para sobrellevar el impacto, pero nada podremos hacer para hacer retroceder el reloj y revertir la situación sufrida.

Lo que nos lleva a otro fallo humano frecuente, a la hora de intentar calcular la fortaleza financiera necesaria para sobrellevar una potencial pérdida: basar nuestras expectativas en los resultados históricos. E incluso puede resultar peor si intentamos utilizar cálculos de importes medios históricos: por ejemplo, si planteamos haber sufrido una pérdida media de incobrables en los últimos 10 años de Eur. 10.000 / año, la realidad puede haber sido 10.000 en cada uno de los 10 años ó 100.000 en un año y 0 en los 9 restantes.

Además, la realidad no tiene porqué cumplir con nuestras expectativas. La realidad no nos va a pedir permiso para cambiar de tendencia ni tiene por qué mandarnos un aviso, para que nos preparemos. Siguiendo con el ejemplo del párrafo anterior, puede que hayamos sufrido incobrables reales a razón de Eur. 10.000 cada año, pero esto es insignificante respecto del futuro: puede que sigamos con el mismo ritmo, pero no hay ninguna garantía al respecto y tenemos que estar preparados para lo peor, incluso cuando no parece ser necesario. De la misma forma, si nuestro caso es el de haber sufrido una pérdida de Eur. 100.000 en un año y “cero” durante los 9 restantes, no podemos confiar en que vayan a transcurrir 9 años más después de esa pérdida, para volver a sentir un nuevo impacto. Puede venir al año siguiente o incluso ni siquiera esperar al nuevo año. ¡A los hechos me remito!

Lo que nos trae de vuelta a la premisa del post: habida cuenta de las consecuencias catastróficas que puede tener para la perdurabilidad de nuestra empresa los potenciales impagos de nuestros clientes, bien vale la pena reunir, mantener actualizada, procesar y tomar decisiones conscientes en base a toda la información posible acerca de nuestros clientes. ¿Cuántas fuentes deberíamos tener? Opino que dos, cómo mínimo, y que éstas sean independientes, una de la otra. Si una de las fuentes es una aseguradora de crédito y la otra, un proveedor de información comercial que pertenece al mismo grupo empresarial que la aseguradora, ¡no habremos logrado nuestro objetivo de diversificar nuestras fuentes!

Evidentemente, queremos que una fuente complemente a la otra y no siempre resulta tan evidente que pueda ser así, pero es posible. Pensemos en casos como los siguientes:

  • Un proveedor que nos puede proporcionar un histórico positivo de pago, así como datos de retrasos que no dependan de los burós de morosidad.
  • Un proveedor especializado en el sector nuestro o del deudor y que tiene capacidad para integrar tanto datos financieros como no-financieros.
  • Un proveedor especializado en un determinado país o mercado de exportación y que tiene capacidad para acceder a información que está “fuera de la pantalla de radar” de los grandes proveedores multinacionales.
  • Etc., etc.

¿Cómo podemos justificar el gasto “adicional”? Por dos lados: si conseguimos evitar un solo fallido de los que, de otra manera, habríamos podido sufrir, esto normalmente amortizará el gasto anual (¡o el de varios años!). Por otro lado, la mayor visibilidad obtenida nos puede arrojar luz sobre casos grises, logrando ventas adicionales (y cobrándolas) que de otra forma hubiéramos evitado, por parecernos excesivamente arriesgadas. A través de este doble logro, habremos contribuido de manera contundente a la perdurabilidad de nuestra empresa. Resulta evidente que sin una contabilidad analítica adecuada, será imposible registrar tanto un caso como otro, de manera sistemática.

Finalmente, creo que es importante volver una vez más sobre la cuestión de la asimetría del beneficio a obtener gracias al ahorro y el riesgo que se incurre, tanto en un sentido positivo que negativo. Podríamos denominar el riesgo en sentido positivo “oportunidad” y el riesgo en sentido negativo, “pérdida”. En todo caso, el ahorro será finito y minúsculo, comparado con la ganancia potencial a la que cerramos la puerta (la oportunidad perdida) o la pérdida potencial a la que la abrimos. Sea como fuere, la situación es asimétrica y puede que nuestro “sentido común” nos lleve a enfocarnos en lo evidente, lo conocido, cuando precisamente la vida o la muerte de nuestro negocio estará en esos elementos desconocidos: aquello que podría pasar y cuya probabilidad de ocurrencia no sabemos determinar a ciencia cierta. Y, aunque pudiéramos calcular tal probabilidad, todavía nos quedaría por predecir con fiabilidad tanto el momento como la importancia del impacto.

En conclusión y por todo lo anterior, espero que a estas alturas caiga por su peso que es preferible gastar más, y bien, en la diversificación de nuestras fuentes de información, tanto con el fin de maximizar las oportunidades de venta cobrable como, a su vez, minimizar el riesgo de pérdidas por ventas fallidas.


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