suerte

La suerte y la gestión de crédito

Es humano relegar el papel de la suerte al ámbito de lo que nos parece puramente azaroso (el juego, el tiempo, etc.) mientras solemos achacar el éxito, o la falta del mismo, casi exclusivamente al esfuerzo, conocimientos y/o habilidades profesionales (o carencias al respecto).  Hace unos años aparecieron una serie de estudios interesantes [1], en los que los investigadores demostraron que empresarios de éxito y personas ricas en general sobreponderaban de manera exagerada la acumulación de su fortuna como resultado directo de su propio empeño, infraponderando en la misma medida la influencia de la suerte a su favor.  En un plano moral, esto se traduce en una creencia de merecer su éxito, a la vez que creer que los que estén en una situación desfavorecida merezcan su desfortuna, gracias a una falta de aplicación, capacidades, habilidades ó incluso la inferioridad genética.

Si, en el campo social, este hecho suele causar en los más afortunados una falta de generosidad o sensibilidad hacia los menos afortunados, cuando lo trasladamos a la gestión de crédito, nos encontramos con resultados similares, pero que se plasman de otra forma:  el profesional o la dirección de la empresa que tiene pocas pérdidas por impagados tiende a desarrollar una falta de sensibilidad al riesgo (y, por tanto, la necesidad de mejorar su gestión del mismo), mientras que el que sufre malos resultados en este ámbito alega que es algo intrínseco a su mercado.  Por tanto, como factor externo, poco se puede hacer al respecto.

En este eje de autocomplacencia – resignación se fraguan muchos desastres potenciales y reales.  Es un problema de la naturaleza humana contra el que nos toca luchar, con independencia del extremo del continuo en el que nos encontremos.

En el caso de aquel que tiene pocos impagados, al achacar su éxito a su propia pericia y probablemente tornarse insensible al riesgo real que le rodea, puede ocurrir que no quiera “malgastar” el dinero en coberturas que cree superfluas, en modificar sistemas o técnicas de gestión desfasadas o en invertir en formación.  ¿Para qué?  Apenas tiene pérdidas y es porque hace bien su trabajo. [2]  No se percata de que el futuro no debe nada al pasado y que la inexistencia de tropiezos en el pasado no implica que no los vaya a haber en el futuro.

Las posibles implicaciones para el negocio son importantes:  si has elegido no asegurar tus ventas y no tienes una fortaleza financiera a prueba de bombas, una pérdida relacionada con cualquier cliente principal (no necesariamente el más grande) podría ser suficiente para hundir tu empresa.  ¿Alguna vez has hecho el ejercicio de averiguar el impacto que tu empresa sería capaz de soportar y seguir hacia delante?

Si eliges “ahorrar” y no mantener actualizada la información financiera de tus clientes o no monitorizar su comportamiento de pago con terceros, el efecto de cualquier cambio en la salud financiera de un cliente te pillará desprevenido.  Además, tu reacción se verá entorpecida por el tiempo y esfuerzo necesarios para recopilar la información precisa para tomar decisiones, porque tampoco querrás sobrerreaccionar a un rumor o “mero retraso” y estropear la relación con el cliente.  Para cuando te hayas puesto en marcha, puede que sea demasiado tarde.  Y, si era un cliente importante, me remito al párrafo anterior, en cuanto a impacto financiero se refiere.

Si te preguntas qué para qué vas a molestarte en revisar tus procedimientos ni actualizar tus herramientas de gestión, puede que tu competencia lo haga y aproveche las mejoras y conocimientos adquiridos para hacerte la vida más difícil.  Al fin y al cabo, tendrán mayor probabilidad de poder vender a clientes con cierto riesgo, que tú tal vez no quieras, y sin salir escaldados.  En otras palabras, aprovechar oportunidades que tú eliges dejar pasar.  Por el otro lado, también tendrán mayor probabilidad de saber cuándo dejar de vender a un cliente arriesgado (¡o aparentemente no tan arriesgado!), dejándote la pista libre para “robarles” el cliente… y quedarte con la pérdida, cuando pete el deudor.

Recuerdo una conversación con el director general de una empresa química, con importantes clientes del sector agroalimentario.  Como apenas había impagados, se enorgulleció en explicarme cómo estaban haciendo más eficaz la organización a través de medidas como la eliminación del Comité de Crédito, la eliminación de bloqueos por exceso de riesgo, etc., etc.  Cuando quise romper una lanza en pro de la prevención, me respondió que ya me llamaría cuando tuviera impagados…  ¡Y nos preguntamos cómo se forman los líos que luego tenemos que desenredar!

En el otro extremo del continuo están aquellos que se creen condenados a sufrir en silencio la mala suerte respecto de los problemas que surgen en la gestión de las cuentas a cobrar, pensando que no hay nada que hacer al respecto.  Esta expectativa impedirá que hagan nada y así se perpetúa el círculo vicioso, con todos los efectos perniciosos que conlleva.  ¿Cómo convencerles que no es tan complicado organizarse para llevar el timón de su propio destino o de la satisfacción que sentirán al comprobar que son capaces de hacerlo?

La cuestión principal reside en tomar una decisión consciente acerca del tipo y cantidad de riesgo de crédito que estamos dispuestos a asumir y que esté en consonancia con nuestra situación de liquidez.  A partir de aquí, sólo hace falta aplicar lógica y coherencia a la hora de contestar las siguientes preguntas:

  1. ¿Qué hago y cómo para decidir aceptar o rechazar una venta a crédito?
  2. Una vez haya tomado la decisión de vender a crédito a un cliente determinado, ¿qué hago y cómo para mantener esa decisión en el tiempo (con o sin variaciones en el límite de crédito)?, a la luz de
    • Nuevas informaciones que salen respecto del deudor y
    • Su comportamiento de pago, sea conmigo o con terceros.
  3. La otra cara de la moneda de la pregunta anterior tiene que ver con nuestras decisiones de dejar de vender a crédito, en base a la misma información.
  4. ¿Cómo afronto una petición de aplazamiento del cliente?  ¿Le sigo vendiendo (a crédito) y, en caso afirmativo, bajo qué condiciones?
  5. Finalmente, ¿qué hago, cómo reacciono y en qué plazos, cuando los clientes no cumplen sus compromisos para conmigo?  Estamos hablando especialmente de:
    • Corte de suministro y
    • Acciones de cobro y recobro.

Todo esto se plasma por escrito y, voilà, ¡tienes un procedimiento de gestión de crédito!

Sobre todo al inicio, será preferible que sea sencillo, especialmente si no tienes ningún procedimiento escrito sobre cómo gestionar el crédito y las cuentas a cobrar.  Enseguida veremos que nos irán surgiendo situaciones aparentemente anómalas (conforme este procedimiento simplificado) y nuestra reacción a las mismas definirán excepciones que aceptaremos, o no.  La cuestión es ir introduciendo estas excepciones en nuestro procedimiento, de manera generalizada o específica, según el caso.  De esta forma, las complejidades que vayamos incorporando serán aquellas que realmente tendrán sentido para nuestra empresa y el sector en el que nos movemos.

El motivo para tomar la molestia en hacer todo esto es porque, en cuanto empieces a gestionar conforme un procedimiento, empezarás a notar diversos efectos beneficiosos, tales como:

  • Reducción del número e importancia de los impagados,
  • Reducción del plazo medio de cobro,
  • Incremento del tiempo disponible para gestionar otros asuntos,
  • Mayor conocimiento de por qué pasan las cosas.

Volviendo al planteamiento inicial, el caso es que hay muchas cosas en materia de gestión de crédito que podemos hacer por nosotros mismos y que redundarán en nuestro propio beneficio.  Al final, crearemos nuestra propia buena suerte.  Y si ya tienes de tu lado esa buena suerte, no la desperdicies, pensando que no te será preciso invertir para mantenerla.  ¡No la vayas a perder!

Si no tienes claro cual es tu situación o, sabiéndolo, no tienes claro por dónde empezar ni qué hacer al respecto, somos muchos los consultores en el mundo que podemos hacerte el traje a medida, probablemente por una inversión muy inferior a la que te imaginas y seguramente con un retorno muchísimo superior.


[1]  Aquí tienes algunos enlaces:  un artículo de Slate.com,  el post en el blog de Ted.com de Jessica Gross, relatando algunos de los estudios realizados por Paul Piff y, finalmente, un artículo de opinión en The Guardian, firmado por Anne Manne, autora del libro “The Life of I:  the new culture of narcissism“.

[2]  Ya sabes, “Si no está roto, no lo arregles.”  Esto parece sentido común y, sin embargo, es una falacia como un castillo.  El mantenimiento preventivo y programado en la aviación hace que sea seguro volar, ¿o preferirías que algo se estropeara en pleno vuelo?  La industria química ha sido pionera en el desarrollo del concepto del “near miss” (cuasi-incidente o casi-accidente), para registrar aquello que casi ha ocurrido y desarrollar una solución antes de la ocurrencia.  Nos enteramos de las catástrofes que tienen lugar, pero, por suerte, ni nos enteramos de todas aquellas que no llegan a ocurrir gracias a que alguien no ha querido dejar al azar que el siguiente “near miss” no se convierta en cataclismo.


Facebook Twitter Pinterest Plusone Linkedin Digg Delicious Reddit Stumbleupon Tumblr Posterous Email