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El papel del Credit Manager actual

La comunicación dentro de la organización es un terreno que siempre da de sí para mucha discusión:  el papel de cada cual, reparto de responsabilidades, quién depende de quién, etc., etc, etc.  La empresa, como cualquier otra organización, difícilmente podrá ser mejor que las personas que la componen.  Hay intangibles que cuentan (y mucho) en el éxito de cualquier empresa:  la marca, la capacidad de liderazgo de los directivos, etc.  Pero es igual de cierto que estos activos intangibles habrán alcanzado su valor, también gracias al esfuerzo e interés personal de las personas que componen la organización.  Y para que el valor de los mismos se mantenga, no puede disminuirse el empuje, continuado en el tiempo, de esas mismas personas.

El undécimo y último punto del “decálogo+ de la gestión de crédito” sostiene que el Credit Manager no sólo busca limitar o eliminar los riesgos de crédito que considera inaceptables, sino también colaborar con el Departamento Comercial para potenciar los riesgos que considera deseables.  Es decir, para que el Credit Manager tenga éxito en su cometido, no puede permitirse la situación de aislamiento que describí en el post de “La soledad del Credit Manager”.  Si acaba solo, no podrá cumplir con el último precepto del “decálogo+” y, desde luego, no tendrá éxito en su cometido dentro de la organización.  En consecuencia, su contribución al éxito de su empresa restará, en lugar de sumar.

He sostenido, sostengo y sostendré que la gestión de crédito no es más que una aplicación muy específica de un campo más amplio, la gestión de riesgo (“risk management” en inglés, que también se emplea mucho).  No obstante, creo que no hay muchos que estén de acuerdo conmigo en esta afirmación.  En las empresas que tengan ambas, las figuras del “Risk Manager” y el “Credit Manager” no suelen coincidir, ni en las personas que desempeñan los trabajos ni en sus dependencias jerárquicas y funcionales en la organización.

Aún así, propongo que tomemos del “risk management” aquello que nos pueda interesar y lo apliquemos a la gestión de crédito.  Hasta hace poco, el modelo generalmente aceptado de la gestión de riesgo estipulaba que, frente a cualquier riesgo, había cuatro posibles actitudes: 

  • aceptarlo (lo soporto con mi balance, que tendrá que ser adecuado),
  • evitarlo (no me meto y así consigo no asumir el riesgo en cuestión),
  • transferirlo (conseguir que otro lo asuma por mí, a cambio de un precio – normalmente estamos hablando de seguros) o, 
  • reducirlo (puede ser a medio camino entre “aceptar” y “evitar” o, en cambio, aceptar la parte de riesgo que no se consigue transferir). 

Pero este modelo se queda un poco cojo, porque obvia el hecho de que, para esperar una rentabilidad, es imprescindible que la empresa asuma riesgos.

De esta evolución, se reconcibe la idea de riesgo como algo que no sólo puede tener consecuencias negativas, sino también positivas Por tanto, cada riesgo debería tener su rentabilidad (y sus consecuencias para el balance necesario para afrontar con éxito su materialización).  Partir de esta premisa puede permitir a cada empresa dos caminos:  buscar el binomio riesgo/rentabilidad que más le convenga al consejo de administración y adecuar su balance al apetito de riesgo ó, en función de un balance determinado, buscar el binomio riesgo/rentabilidad que pueda sostener el mismo.  La conclusión:  Si nuestro balance y apetito de riesgo lo permiten, deberían existir riesgos que quisiéramos realzar, con el fin de obtener una mayor rentabilidad, a cambio de su aceptación.

Ante este concepto, no reduzcamos el campo de visión.  No pensemos sólo en el margen bruto que nos aportan las ventas de un cliente individual.  Tenemos que tener en cuenta el conjunto de la organización.  Por ejemplo, puede que tuviéramos interés en potenciar las ventas (y asumir más riesgo) con un cliente muy solvente, cuyas ventas actuales tuviesen un margen inferior; pero si consiguiéramos incrementar nuestro nivel de compras a un proveedor determinado, podríamos obtener el efecto de incrementar el margen, debido a la mejora en el precio de compra.  La otra cara de esta moneda en particular podría ser la necesidad de mantener un equilibrio en la estructura de nuestra cartera de clientes, con el fin de no trocar riesgo crediticio por un riesgo de sostenibilidad del negocio, en el caso que el cliente en cuestión nos dejara de comprar de manera repentina.

Ahora bien, no todos los casos de potenciación de riesgos tienen que ser tan retorcidos.  También habrá casos en los que el mercado perciba un riesgo determinado en un deudor (por lo que éste acepte un precio superior) y gracias a “algo” que tengamos nosotros y que no tienen nuestros competidores, resulte apropiado asumir el riesgo y, con ello, obtener el mayor margen.

Ese “algo” pueden ser muchas cosas, por ejemplo:

  • Un mayor y mejor conocimiento del cliente, que nos dé una ventaja en la apreciación del riesgo.
  • Una mejor instrumentación legal de la operación comercial, que nos dé confort respecto de la probabilidad de poder cobrar o, al menos, mitigar las pérdidas, si las hubiera.
  • Una fortaleza de marca o producto que nos sitúa como proveedor aventajado y, en consecuencia, nos permite exigir mayores garantías.
  • Etc.

Si más arriba decimos, por un lado, que el apetito de riesgo lo debería definir el consejo de administración y, por otro, que el Credit Manager actual tiene que estar en contacto permanente con toda la organización, buscando las interrelaciones de todos los aspectos del negocio con el riesgo de crédito, con el fin de que la gestión sea óptima, cabe preguntar de quién debería depender esta persona.

Gracias a la evolución que se ha dado en la definición de la gestión de crédito, lo que está claro es que el Credit Manager no puede depender del Director Comercial, ni el departamento de gestión de crédito depender del mismo ni formar parte del departamento comercial.  La gestión de crédito es mucho más que la mera administración del crédito, como podría haberse entendido en un momento en que era habitual encontrar, dentro del departamento comercial, una sección de administración de crédito.  No hay nada personal en la afirmación, es simplemente que los papeles tienen que estar separados, con el fin de garantizar que sea el objetivo final de la empresa en su conjunto el que se persigue, y no el objetivo individual del departamento comercial.

Hoy día, lo más habitual es encontrar el departamento de crédito, o el Credit Manager, en dependencia del Director Financiero.  Entiendo que el razonamiento es:  como tiene que ver con “dinero”, pues que se encargue el Director Financiero.  Encuentro dos flaquezas en este arreglo:

  • Primero, que el Director Financiero también tiene sus objetivos individuales, que no necesariamente tienen que estar completamente alineados con el objetivo final de la empresa en su conjunto.  La gestión de crédito debería realizarse en estrecha coordinación con la dirección financiera y de tesorería, pero no en una situación de dependencia.
  • Segundo, cuando hay una diferencia de criterio entre el Director Comercial y el Credit Manager, quién acabará en medio de las dos partes es el Director General o el Consejero Delegado, en su caso.

En consecuencia, parece que el sitio más lógico para el Credit Manager sería como staff del Director General o el Consejero Delegado, según correspondiera al caso particular.  De esta forma, la gestión de ese apetito de riesgo que nos tiene que marcar el consejo de administración, se quedará muy cerca del mismo.  Por otro, ocurrirá lo mismo en los casos de discusión con la dirección comercial.  Finalmente, dicha situación fomentaría la estrecha interrelación con todos los demás integrantes de la organización que requiere el desempeño de una gestión de crédito actual.

Con estas líneas, cierro por el momento el ciclo de posts relacionados con el “decálogo+ de la gestión de crédito” y ¡me voy de vacaciones!  Espero pases buen verano y que nos encontremos de nuevo a la vuelta.


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