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Ahora que la economía se recupera, ¡Ya no hacen falta políticas y procedimientos de gestión de crédito!

… diría el capitán del Titanic.  Vivimos un momento curioso, en el que hay voces que pregonan necesidades fundamentales de las empresas, que aparentemente son diametralmente opuestas.  Por un lado, sólo ahora, 6 años después del inicio oficial de la crisis económica y financiera en España, empieza a formarse una masa crítica de directivos españoles que comprenden que una parte importante del sufrimiento padecido por las empresas ha sido resultado directo de la falta de preparación en materia de gestión de crédito y opinan que “hay que hacer algo al respecto”.  En el otro rincón del cuadrilátero, se oyen muchas voces (todavía la mayoría, diría yo) que suspiran de alivio:  “ahora que hay recuperación, no tenemos porqué dedicar nuestros esfuerzos a algo tan molesto como la gestión de crédito y podemos centrarnos en vender, como antes”.  No es ningún secreto que estoy con los primeros¡Queda mucho por hacer y es tan urgente, como importante!  A continuación, las bases de mi argumento:

  1. Los datos macroeconómicos no son universales.  Normalmente el sector en el que trabaja nuestra empresa tendrá una realidad distinta, mejor o peor, que los grandes datos macroeconómicos.  Hasta los datos sectoriales tienen que cogerse con pinzas:  compramos y vendemos a empresas determinadas, no “al sector” y la situación de las empresas con las que nos relacionamos es lo que nos va a afectar a nosotros de manera más directa e inmediata.  Los datos macro y sectoriales nos sirven para describir un entorno, con sus oportunidades y riesgos, nada más.  Quienes nos pagan son nuestros clientes.
  2. Se supone que exportamos cada vez más.  ¿Qué tienen que ver las situaciones de nuestros vecinos inmediatos con la de España?  ¿Y los mercados en terceros países?  ¿En general y en nuestro sector?  La respuesta es obvia:  poco o nada (por mucho que países como Portugal y Francia sean vecinos, puerta con puerta, y pertenezcan a la UE).  Por tanto, tenemos que tener en cuenta esas situaciones individuales de los distintos mercados, para entender mejor las oportunidades y riesgos a los que se enfrentan nuestros clientes y competidores, en el país en cuestión.  Para tenerlas en cuenta, hay que conocerlas.  Es sumamente peligroso extrapolar a los mercados de exportación la suposición que las reglas de juego y/o la estructura del mercado/sector son las mismas a las que estamos acostumbrados.
  3. Nuestros clientes son los que nos pagan (o impagan).  No “los mercados”, “el sector”, o “los datos macroeconómicos”.  Todos estos influyen en nosotros y nuestros clientes, pero no sustituyen el conocimiento detallado que hemos de tener de nuestros clientes.  Sólo a través de este conocimiento tendremos posibilidad de evitar entrar en situaciones de riesgo mayores que los deseados.
  4. Las 5 fuerzas de Porter.  El enlace es a la Wiki EOI (Escuela de Organización Industrial).  La exposición es clara y sucinta, así que no añado más.  Para mi propósito, la cuestión es darnos cuenta que no podemos obtener el cambio que deseemos, simplemente porque lo deseamos.  Nuestro sitio actual en el mercado es resultado de la interacción de distintas fuerzas.  Si pretendemos mejorar nuestra situación, tendremos que tener en cuenta estas fuerzas, lo que nos obligará a realizar un profundo análisis de nosotros mismos, nuestros productos, nuestro mercado y nuestros competidores.  Hacer esto desde una situación de analfabetismo organizativo es harto difícil.  Es imprescindible disponer de políticas y procedimientos escritos, para luego poder modificar aquello que sea necesario.

Sólo si tenemos implantados una política y un procedimiento de gestión de crédito, podremos identificar y definir las señales de aviso temprano concretas y particulares, que nos sirvan a nosotros, como empresa y directivo.  No pensemos sólo en lo negativo:  las señales de aviso temprano deberían ser tanto para los riesgos a evitar/mitigar, como para los que queremos potenciar.  La identificación temprana es importante para que no entremos siquiera en riesgos que no queremos, y entrar antes que nuestra competencia en los riesgos que queremos realzar.  Si no tenemos una clara política de riesgos y un procedimiento que continuamente se someta a revisión, no seremos capaces de gestionar de manera sistemática las señales tempranas de aviso.  Nos meteremos en jardines en los que no queremos estar y perderemos oportunidades que nuestros competidores aprovechan.

Sólo como resultado de disponer de una política y procedimiento de crédito actualizados, estaremos en situación de reconocer las diferencias existentes entre distintos mercados y compradores, permitiéndonos identificar dónde queremos poner nuestros esfuerzos y dónde no, en función de nuestra situación y capacidad financiera, así como el apetito de riesgo.  ¿Suena a marketing?  No, es el complemento necesario del marketing, para que nos dirijamos no sólo a los potenciales compradores que necesitan o desean lo nuestro, sino que, además, que sean aquellos que nos convienen a nosotros.

Sólo a través de la estricta aplicación de una política y procedimiento de gestión de crédito, estará a nuestro alcance el círculo virtuoso de prevención → anticipación → reacción (y vuelta a empezar) que se parece sospechosamente al círculo de mejora continua que encontré hace unos meses en este post del blog de la Escuela Europea de Negocios.

En posts anteriores he escrito sobre algunas señales de aviso temprano, como éste del 15 de mayo, este otro del 28 de mayo, o este último del 11 de julio (hay más, pero no quiero resultar cansino…).  Valdrá la pena dedicar un post entero a su desarrollo.  Pero, de momento y volviendo al hilo del presente, no queda más conclusión que afirmar de nuevo que, por mucho (o poco) que mejore la situación económica del país, nunca será sustituto para una buena política y procedimiento de gestión de crédito.


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